1. Цель и задачи логистики снабжения.
2. Этапы развития закупочной деятельности.
3. Характеристики, присущие поставщикам мирового класса.
4. Концепция управления поставщиками.
5. Влияние снабжения на доходность собственного капитала организации.
6. Номенклатура закупаемых ресурсов.
   1. Влияние стратегии снабжения на корпоративную стратегию организации и другие   функциональные стратегии.
   2. Факторы, влияющие на определение целей и формирование стратегии снабжения организации.
   3. Стратегический сорсинг.
   4. Инструменты стратегического управления снабжением.
   5. Стратегическое решение «делать или покупать».
   6. Стратегическое решение об аутсорсинге.
   7. Стратегическое решение «централизованное или децентрализованное снабжение».
   8. Модели централизованного снабжения.
   9. Стратегическое решение «закупать глобально или локально».
   10. Стратегические решения по снабжению на основе концепций MRP и JIT.
   11. Форвардные закупки.
       1. Определение роли поставщика, классификация по типам, определение положения поставщика в цепи поставок.
       2. Разработка стратегий работы с поставщиками.
       3. Стратегическая сегментация базы поставщиков.
       4. Источники информации о потенциальных поставщиках.
       5. Алгоритм выбора поставщика.
       6. Определение критериев выбора поставщика, ранжирование критериев.
       7. Методы выбора поставщиков.
       8. Использование метода рейтинговой оценки для выбора поставщика.
       9. Стратегии по оценке и выбору поставщика.
       10. Системы оценки показателей деятельности поставщиков.
       11. Переговорный процесс с потенциальным поставщиком.
       12. Стили ведения переговоров с потенциальным поставщиком.
       13. Оферта.
       14. Договор поставки.
       15. Расчеты с поставщиками платежными поручениями.
       16. Расчеты с поставщиками чеками.
       17. Расчеты с поставщиками по аккредитиву.
       18. Расчеты с поставщиками по инкассо.
       19. Базисные условия поставки в соответствии с INCOTERMS.
       20. Спектр возможных взаимоотношений с поставщиками.
       21. Типы взаимоотношений «покупатель-поставщик».
       22. Матрица профиля поставщика.
       23. Процесс формирования партнерства.
       24. Партнерские взаимоотношения и их преимущества.
       25. Оценка эффективности функционирования логистики снабжения в организации.

 

 

 

 

1.  Цель и задачи логистики снабжения.

Логистика снабжения – процесс, реализуемый организационной единицей, которая, являясь частью интегрированной цепи поставок, отвечает за приобретение всех материалов и услуг требуемого качества в необходимом количестве в нужное время в нужное место по наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня сервиса и за управление поставщиками, на основе чего организация получает конкурентное преимущество и реализует корпоративную стратегию.

Основные цели снабжения:

1. Обеспечение надёжности и непрерывности материального и сервисного потока, необходимых для функционирования организации.
2. Управление запасами - сведение инвестиций, связанных с создание запасов, и расходов на содержание запасов к минимуму.
3. Поддержание и повышение качества процесса снабжения (TQM).
4. Работа с поставщиками. Организация должна осуществлять поиск и развитие компетентных поставщиков. Формирование и управление базой поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками.
5. Стандартизация
6. Оптимизация затрат на снабжение. Закупка должна производиться по наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества и количества условий доставки сервиса.
7. Повышение конкурентоспособности
8. Достижение гармоничных продуктивных рабочих отношений с другими функциональными подразделениями организации, являющимися внутренними клиентами отдела снабжения.
9. Снижение административных расходов на снабжение.

 

2.   Этапы развития закупочной деятельности.

Этапы развития снабжения:

1. До 1975 года снабжение рассматривалось, как функция снабжения, ориентированная на выполнение заказов.

• Целевой показатель этого этапа – наличие и цена.
• Используемые методы и концепции:
  • Исследование рынка снабжения
  • Размещение заказов на материалы

1. С 1975 до 1985 – интегрированное материально-техническое снабжение

• Целевой показатель – затраты и качество.
• Используемые методы-концепции
  • Маркетинг снабжения
  • Создание закупочных пулов
  • Анализ стоимости и стандартизация
  • Поиск глобальных источников снабжения

1. С 1985 по 1995 – управление поставками

• Целевой показатель – общие издержки на владение собственностью, сроки вывода продукта на рынок, гибкость
• Используемые методы и концепции
  • Аутсорсинг или решения «делать или покупать»
  • Заблаговременное определение финансовых затруднений у поставщиков.
  • Стала использоваться концепция «точно-в-срок»
  • Формирование дисциплины Логистика снабжения

1. С 1995 по н.в. – внешнее управление ресурсами

• Целевой показатель – стоимость предприятия и способность к изменениям
• Используемые методы и концепции:
  • Управление сетями
  • Управление поставщиками
  • Электронное снабжение

 

 

3.   Характеристики, присущие поставщикам мирового класса.

Характеристики лучших мировых поставщиков (HP):

1. Реализация концепции всеобщего управления качеством
2. Применение концепции «точно-в-срок»
3. Сокращение общего времени выполнения заказа
4. Обеспечение и поддержание высокого уровня обслуживания
5. Готовность к системной интеграции
6. Оптимальная организация цепочки создания стоимости, благодаря наличию профессионального менеджмента у субпоставщиков
7. Стратегический сёрфинг
8. Разработка долгосрочных стратегических планов, интегрированных со стратегией снабжения организации
9. Управление взаимоотношениями с поставщиками на основе оптимизации и сегментации базы поставщиков
10. Стратегическое управление затратами на снабжение
11. Систематический аудит закупок
12. Систематический бенчмаркинг показателей снабжения
13. Использование электронного снабжения
14. Профессиональное развитие персонала и реализация концепции обучения в течение всей жизни
15. Социальная ответственность и этика (SA8000 – стандарт социальной ответственности)

 

 

4.   Концепция управления поставщиками.

Концепция управления поставщиками включает 3 элемента

1. Управление базой поставщиков
2. Воспитание поставщиков
3. Интеграция поставщиков

Основные методы воспитания поставщиков:

1. Процессно-ориентированное оперативное консультирование поставщиков
2. Передача Know-how поставщикам
3. Стратегическое консультирование поставщиков
4. Поддержка поставщиков при выходе на новые рынки
5. Обмен кадровыми ресурсами с поставщиками
6. Финансовая поддержка поставщиков

 

Систематизация поставщиков

Три критерия для систематизации:

1. Роль поставщика
2. Классификация по типам
3. Положение поставщика в сети поставщиков

 

1. Роль поставщика

Выделяют:

• не критические материалы – поставляет простой поставщик, выбираемый по самой низкой цене
• основные материалы, проблемные материалы, обладающие узкими местами при снабжении, стратегические

Классификация поставщиков по типам производится на основе двух критериев:

• Компетенция в области производства (производственная компетенция)
• Компетенция в области разработки (технологическая компетенция)
• Системные поставщики, как правило, лучшие мировые поставщики.

Второй пример классификации поставщиков:

Предприятия, поставляющие свои изделия для автомобильной промышленности, в том числе термосистемы и системы открытия люков в автомобилях, используют следующую классификацию своих поставщиков:

1. Партнёр по производству – поставляет продукты, в соответствии с чертежами, разработанные предприятием-заказчиком
2. Партнёр по разработкам – оказывает инженерную поддержку
3. Системный партнёр – поставляет модули или системы, в разработке которых он принял участие

Ещё пример классификации поставщиков:

1. Поставщики товаров, предназначенных для продаж
2. Поставщики производственного оборудования и машин
3. Поставщики услуг и сервиса

 

 

5.   Влияние снабжения на доходность собственного капитала организации.

 

Хорошо организованная закупочная деятельность оказывает большое влияние на все стороны производственной и финансовой деятельности предприятия. Нарушение ритмичности закупок не позволяет вести нормальное производство, вызывает простои предприятий, цехов, участков – снижает эффективность материального производства.

Правильная организация закупок способствует повышению технического уровня производства, быстрейшему внедрению и освоению новых видов техники, оборудования, усовершенствованию всех технологических процессов, укреплению финансово-экономического положения предприятия.

В закупках, как в любом производственном процессе, участвуют: труд рабочих и служащих (транспортировка, погрузка, разгрузка, хранение, расфасовка, учет), средства труда (склады, хранилища, транспортные средства, машины, механизмы, оборудование, инвентарь, вычислительная техника), предметы труда (топливо, горючее, ремонтные, упаковочные, строительные материалы).

Конечной целью закупочной деятельности должно быть увеличение прибыли предприятия. Предпринимателю, никогда не упуская из виду эту цель, следует сосредоточить все усилия на том, чтобы сделать выбор тех материалов, услуг и источников снабжения, которые лучше всего удовлетворяют его потребности при наименьших издержках и надлежащем качестве.

Роль закупок становится особенно понятной, если мы сравним издержки на приобретение материалов и услуг с издержками по другим статьям (рис. 2.1).

 

 

Рисунок 2.1 – Доля закупок в объеме продаж для производственных компаний 

Закупки – это нечто большее, чем просто акт купли. Для этого надо обладать множеством различных навыков, в том числе умением точно прогнозировать потребности и поддерживать хорошие взаимоотношения с поставщиками. Экономия на затратах по закупкам может привести к существенному росту прибыли, как это показано в таблице 1.2.

Таблица 2.2 – Экономия на закупках для предпринимателя

Если отношение прибыли до вычета налогов к продажам составляет…	…то экономия на закупках в1000 рублей позволит увеличить прибыль в той мере, в какой продажи увеличиваются на
1	2
20%	5 000 рублей
15%	6 700 рублей
10%	10 000 рублей
5%	20 000 рублей
2%	50 000 рублей

 

Отметим, что если отношение прибыли к величине продаж составляет всего 2%, то экономия в 1000 рублей, полученная на закупках, будет эквивалентна прибыли, получаемой от увеличения продаж на 50 тысяч рублей.

В широком смысле закупочная деятельность включает также точную оценку потребности в материалах и услугах; поиск и отбор соответствующих поставщиков; согласование с поставщиками таких вопросов, как, например, цены и сроки поставок; обсуждение условий контрактов и заказов; ясное понимание того, будет ли фирма-поставщик надежным партнером в течение всего срока действия договора.

 

6.   Номенклатура закупаемых ресурсов.

1. Основные фонды (средства) производственного и непроизводственного назначения (здания, сооружения, силовые машины и оборудование, транспортные средства, инструмент и прочие фонды, на которые начисляется амортизация)
2. Материальные ресурсы и услуги производственного назначения. Сырьё и материалы, полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки (изготовления готовой продукции), топливо и энергия на основные производственные нужды, промышленная тара и прочее.
3. Материальные ресурсы и услуги непроизводственного назначения (MROMaintenanceRepairsandOperations) Оргтехника, программное обеспечение.

Виды MRO продукции

1. 1.     Электрическая и механическая (оборудование для работы с жидкостями, трубы, клапаны, арматуры, электропроводка)
2. 2.     Электроника (сетевое оборудование, кабели, пк и периферия)
3. 3.     Лабораторное оборудование и принадлежности
4. 4.     Промышленные ресурсы (общее обслуживание, безопасность, производственные блоки расходных материалов, инструменты)
5. 5.     Обслуживание и санитария
6. 6.     Цеховые принадлежности
7. 7.     Офисные принадлежности и оборудование
8. 8.     Строительные материалы (всё необходимое для освещения, водоснабжения, канализации, пожаротушения, отепления и кондиционирования)
9. Готовая продукция для перепродажи

 

 

 

7.   Влияние стратегии снабжения на корпоративную стратегию организации и другие   функциональные стратегии.

 

Стратегия снабжения на корпоративном и функциональном уровнях

Уровень корпоративный/ бизнеса в целом	Уровень функциональный/ операционный
Формулируется на более высоких уровнях иерархической структуры	Принимается на более низких уровнях иерархической структуры
Акцент на эффективность закупочной деятельности	Ставка на производительность закупочной деятельности
Основывается на широком сканировании среды. Часть этой информации передается с функционального уровня вверх	Основывается на информации, полученной от более ограниченного сканирования среды. Некоторая информация, полученная от поставщиков, может передаваться наверх
Корпоративная стратегия должна сообщаться сверху вниз	Интегрирование с корпоративными стратегиями (в той мере, насколько эти стратегии доводятся вниз и там правильно понимаются)
Сфокусированность на вопросах, влияющих на будущие долгосрочные требования и вопросы снабжения	Сфокусированность на вопросах, влияющих на текущие тактические требования и вопросы снабжения

 

 

8.   Факторы, влияющие на определение целей и формирование стратегии снабжения организации.

 

Сегодня истина заключается в том, что мир бизнеса представляет собой поле битвы глобальных цепей поставок. Одна цепь поставок противостоит другой. Вся ваша цепочка поставок должна быть выстроена в соответствии с необходимыми целями и индикаторами.

  Во-первых, цели управления снабжением должны отвечать здравому смыслу менеджмента. Они должны соответствовать критериям SMART (Specific Measurable Аchievable Realistic Timed): быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по времени. Можно было бы добавить еще одну букву S и уточнить — быть сверхзадачами ценой очень больших усилий.

 

Во-вторых, вы должны определить свое положение относительно ваших конкурентов и принятых наиболее эффективных стандартов независимо от того, каким бизнесом занимаетесь. Лучшие компании добиваются значительного конкурентного преимущества по цене и качеству. Часто по этому вопросу возникает непонимание между начальниками отделов снабжения и топ-менеджментом компании.

факторы:

- конкурентоспособность поставщиков, возможность предоставления ценовых скидок,

- соответствие возможностей поставщиков логистической стратегии компании,

- снижение издержек на доставку и хранение материалов,

- возможность длительного партнерства.

 

 

9.   Стратегический сорсинг.

Стратегический сорсинг – это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности.

Цепь ценностей при сорсинге состоит из 6 звеньев:

 

Цель – обеспечить максимально возможную ценность, лучшие услуги и самые низкие затраты

 

 

 

 

10.   Инструменты стратегического управления снабжением.

 

6 стратегических инструментов управления снабжением

1. Политика по составлению программы снабжения.
2. Разработка стратегии поиска источников
3. Ценовая политика и политика в области договорных условий
4. Политика в области коммуникаций.
5. Организационная структура отдела снабжения.
6. Структура «портфеля» или базы поставщиков и организация отношений с потравщиками.

Используя эти инструменты мы определяем:

• Объект снабжения – что приобретать
• Рынок снабжения – где приобретать
• Поставщика – у кого приобретать и на каких условиях

 

 

11.   Стратегическое решение «делать или покупать».

 

Принятие решения: производить или покупать?

1.        I.            Решение производить или покупать? Для принятия этого решения необходимо найти аргументы «за» производство, и «за « покупку

«За» производство	«За» покупку
Низкая себестоимость собственного производства; возможность оптимизации производственных затрат	Отсутствие собственных мощностей и персонала для производства
Обеспечение надлежащего качества процессов и продуктов при собственном производстве	Возможность выбора на рынке снабжения альтернативных источников поставок, соответствующим критериям качества и надёжности
Отсутствие поставщиков на рынке снабжения, удовлетворяющих критериям выбора	Затраты на закупку ниже затрат на собственное производство.
Повышение надёжности обеспечения всеми необходимыми комплектующими и системами в полном объёме в заданные сроки	Возможность оптимизации затрат на содержание запасов
Уникальность комплектующих и систем, защищённых патентами, создающая сложность для производства сторонними организациями при отсутствии у них know-how.
Сохранение организации и возможности для собственного развития

Как принять решение относительно производства и закупки 

1. Просчитать затраты

1.1.                    на собственное производство (учесть стоимость сырья, рабочей силы, логистических издержек и остальные)

1.2.                    на закупку (учесть цены, предлагаемые поставщиком, затраты на размещение заказа, на страховку, упаковку, грузопереработку, входной контроль и др., транспортировку)

1. Принять решение

2.1.                    Делать самому – принимаем это решение в случае, если затраты на производство меньше, чем затраты на закупку, потребность в изделиях стабильна и достаточно велика, изделие может быть изготовлено на нашем оборудовании и у нас есть персонал, способный произвести эти продукты.

2.2.                    Решение купить – это решение принимается, если затраты на покупку меньше затрат на производство, потребность в изделиях не велика или не стабильна и на предприятии отсутствуют необходимые производственные мощности и кадры необходимой квалификации.

2.2.1. Аутсорсинг

2.2.2. Инсорсинг

 

 

 

12.   Стратегическое решение об аутсорсинге.

 

Многим компаниям не удается реализовать стратегический подход к аутсорсингу, и на то есть целый ряд причин. Как правило, руководство компании осознает необходимость аутсорсинга слишком поздно, то есть тогда, когда проект находится на такой стадии, где каких-либо серьезных преимуществ от аутсорсинга ожидать крайне сложно. Таким образом, решение об аутсорсинге следует принимать как можно раньше. Сюда относится анализ вопроса об аутсорсинге для каждой функции на максимально раннем этапе и оценка соотношения затрат/выгод при слишком длительном принятии решения.
Еще одна из причин неудачи – принятие решения об аутсорсинге исходя из неверно сформулированных целей (например, аутсорсинг не может освободить вас от ответственности; свои проблемы передать на аутсорсинг невозможно) или если решение об аутсорсинге, влечет за собой увольнение сотрудников, что негативно сказывается на моральном климате в организации.
Руководство предприятий обращается к модели аутсорсинга, когда перед ним остро встает необходимость сохранения своей конкурентоспособности, и в этом смысле аутсорсинг имеет ряд существенных преимуществ.
Одним из основных достоинств привлечения аутсорсера, являются: сокращение затрат, и возможность привлечения высококвалифицированных специалистов в узких областях.
В зависимости от вида аутсорсинга сокращение расходов на непрофильные сферы деятельности предприятия составляет от 10 до 40%.
Важное стратегическое преимущество аутсорсинга – это возможность сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Аутсорсинг позволяет руководящему звену предприятия не тратить свои временные ресурсы на то, что не приносит прибыли. При аутсорсинге предприятие интересуют только цена и качество предоставляемых услуг, а все финансовые риски несет сам аутсорсер. За счет частичного сокращения персонала, увеличивается инвестиционная привлекательность предприятия: показатель выработки основной продукции на штатную единицу растет, что отражается на стоимости компании в целом.
Решение о передаче тех или иных функций на аутсорсинг не для слабых духом и оправдано далеко не всегда. Однако, в тех случаях, когда аутсорсинг действительно оправдан, можно гарантировать получение серьезных бизнес-преимуществ.

 

 

13.   Стратегическое решение «централизованное или децентрализованное снабжение».

 

График «Влияние уровня централизации»

 

Так же влияет логистическая концепция - тянущая или толкающая система.

Толкающая:

 

Вторая тянущая

 

 

Это не по лекциям. Для образного понимания.

Отсюда - http://www.startlogistic.ru/snab/organization/ 

Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода:

1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

• объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
• координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
• устранение дублирования операций и ненужных приемов; 
• наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг; 
• получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению; 
• возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки; 
• концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

 

 

14.   Модели централизованного снабжения.

 

Три модели централизованного снабжения

1. Координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами

 

 

Большинство снабженческих операций осуществляется в бизнес единицах или в операционных подразделения организации при координации со стороны централизованной снабженческой функции.

Снабжение товарами общими для нескольких областей бизнеса обычно осуществляется централизованно. Стратегия снабжения, политика, системы и стандарта контролируются из центра.

 

2. Централизованное снабжение

 

 

В бизнес единицах нет никаких независимых снабженческих подразделений или сотрудников, которые бы занимались снабжением.

Стратеги снабжения, политика, системы и стандарты контролируются центром, и все снабженческие виды деятельности осуществляются централизованно.

 

 

 

3. Снабжение на основе рекомендаций центра

 

 

 

 

15.   Стратегическое решение «закупать глобально или локально».

 

Локальные закупки – закупки на местных рынках у местных поставщиков

Глобальные закупки – системные, ориентированные на мировой рынок международные закупочные мероприятия, которые проводятся через представителей иностранных поставщиков или через собственные закупочные организации.

Причины:

• · дешёвые товары
• · открытие новых рынков
• · создание конкуренции

Риски при глобальных закупках заключаются в удалённости поставщиков – возрастающих затратах на транспортировку. Это приводит к расширению логистической сети (таможенные пункты, системы контроллинга, использование нескольких операторов интермодальных перевозок, кросс-культурные сложности).

Критерии:

1. Объём снабжения
2. Доля затрат на заработную плату в себестоимости продукции
3. Жизненный цикл продукта
4. Сроки поставки
5. Конкуренция
6. Комплексность технологии
7. Уровень специализации

МЗО – международный закупочный офис – это собственная организация, которые являются малыми самостоятельными организациями, которые работают с внешними клиентами, работают на глобальных рынках снабжения.

Задачи МЗО:

1. Маркетинг снабжения
2. Техническая поддержка
3. Выполнение логистических операций

 

 

 

16.   Стратегические решения по снабжению на основе концепций MRP и JIT.

 

Локальные закупки – закупки на местных рынках у местных поставщиков

Глобальные закупки – системные, ориентированные на мировой рынок международные закупочные мероприятия, которые проводятся через представителей иностранных поставщиков или через собственные закупочные организации.

Причины:

• · дешёвые товары
• · открытие новых рынков
• · создание конкуренции

Риски при глобальных закупках заключаются в удалённости поставщиков – возрастающих затратах на транспортировку. Это приводит к расширению логистической сети (таможенные пункты, системы контроллинга, использование нескольких операторов интермодальных перевозок, кросс-культурные сложности).

Критерии:

1. Объём снабжения
2. Доля затрат на заработную плату в себестоимости продукции
3. Жизненный цикл продукта
4. Сроки поставки
5. Конкуренция
6. Комплексность технологии
7. Уровень специализации

МЗО – международный закупочный офис – это собственная организация, которые являются малыми самостоятельными организациями, которые работают с внешними клиентами, работают на глобальных рынках снабжения.

Задачи МЗО:

1. Маркетинг снабжения
2. Техническая поддержка
3. Выполнение логистических операций

 

 

 

17.   Форвардные закупки.

 

Форвардные закупки – приобретение материалов или комплектующих в количестве, превышающем текущие потребности и с существенным опережением по времени их использования.

Причины форвардных закупок:

1. Форвардная закупка минимизирует влияние повышающихся цен на затраты на покупки материальных ресурсов
2. Форвардная закупка обеспечивает защиту от проблем, которая может возникнуть в будущем с получением нужных ей материальных ресурсов

Недостатки:

1. Риск закупки ресурсов по завышенным ценам
2. Возрастание затрат на содержание запасов

Экономия, получаемая за счёт форвардных закупок, должна превосходит возрастающие затраты на содержание запасов.

Пример:

Компания закупает раз в месяц продукцию общей стоимостью в 2000 д.е. объём этой закупки соответствует месячному потреблению этой продукции компанией.

Торговый представитель продавца-поставщика, сообщает что со следующего месяца цена на этот товар вырастет на 10%. И вот спрашивают снабженца, а возможна ли форвардная закупка.

Затраты на содержание запасов составляет 30% от стоимости среднего запаса.

Затраты на размещение заказа – 20 д.е.

 

Использование величины затрат на содержание запасов для оценки целесообразности форвардных закупок

Продолжение »

Число месяцев работы, которым соответствует объём закупки	Стоимость	Средний запас	Экономия на затратах на оформление заказа за счёт размещения меньшего числа заказов	Экономия за счёт более низкой цены закупки	Затраты на содержание запасов в течение периода, на который закупается продукция приобретённая ранее	Затраты на содержание запасов в течении оставшихся месяцев при закупках по повышенным ценам	Минимальные затраты на содержание запасов в год, если не будет форвардных закупок	Чистая экономия в результате форвардных закупок
«1»	«2»	«3»=«2»/2	«4»	«5»	«6»=«4»*30%*«1»/12	«7»=2200/2*30%*(12-«1»)/12	«8»= «25+302,5»	«9» = («4»+«5»)-[(«6»+«7»-«8»]